Invatamantul Primar Buzoian

Incluziune sociala, eficienta manageriala si calitate in educatie

Învăţământul românesc dispune de resurse nebănuite de reînnoire, îmbinând tradiţia cu cerinţele vieţii contemporane. Modificările prin care acesta a trecut în ultimii 20 de ani o dovedesc cu prisosinţă.

Ministerul Educaţiei Cercetării şi Inovării acordă, an de an, o importanţă deosebită deschiderii anului şcolar, nu numai datorită faptului că învăţământul românesc este, aşa cum toţi considerăm firesc, o prioritate naţională, dar mai ales datorită rezultatelor deosebite obţinute de cadrele didactice şi preşcolarii/elevii din sistem de-a lungul anilor.

De aceea, aş spune că tradiţia impune şi comportamentul demn, seriozitatea trebuie să ne fie permanent în atenţie, ca şi gândul că ne pregătim pentru o societate modernă, în care profesionalismul este singurul mod de a izbândi.

În acest sens, consfătuirile din acest an şcolar se vor desfăşura, atât la nivel naţional cât şi la nivel judeţean, având ca temă de dezbatere trei concepte vehiculate din ce în ce mai des în ultimii ani în documentele de politică educaţională şi în întâlnirile formale ale specialiştilor, respectiv: Incluziunea socială, eficienţă managerială şi calitatea în educaţie.

Sunteţi, aşadar, invitaţi să reflectăm împreună la definiţiile şi problemele pe care aceşti trei termeni le ridică şi să găsim căi şi mijloace prin care să îi facem să devină o realitate evidentă a sistemului de învăţământ românesc la toate nivelurile decizionale, respectiv: inspectorat şcolar, unitate de învăţământ, clasă.

Un prim pas îl vom face definind termenii cu care vom opera pornind, de fapt, de la definiţiile pe care ni le oferă Dicţionarul Explicativ al Limbii Române (DEX).

ü CALITÁTE, calităţi, s.f. 1. Totalitatea însuşirilor şi laturilor esenţiale în virtutea cărora un lucru este ceea ce este, deosebindu-se de celelalte lucruri. 2. Însuşire (bună sau rea), fel de a fi (bun sau rău); p. restr. caracteristică pozitivă, însuşire bună. ♢ Loc. adj. De calitate = de calitate bună, de valoare. 3. Poziţie, situaţie, titlu care conferă un drept. ♢ Loc. conj. În calitate de... = cu dreptul de..., fiind... 4. (La jocul de şah) Diferenţă de valoare între un turn şi un nebun sau un cal. – Din fr. qualité, lat. qualitas, -atis.

ü EDUCÁŢIE, educaţii, s.f. Ansamblu de măsuri aplicate în mod sistematic în vederea formării şi dezvoltării însuşirilor intelectuale, morale sau fizice ale copiilor şi ale tineretului sau, p. ext., ale oamenilor, ale societăţii etc.; rezultatul acestei activităţi pedagogice; bună creştere, comportare civilizată în societate. ♢ Loc. vb. A face educaţie cuiva = a educa pe cineva. ♢ Educaţie fizică = ansamblu de măsuri care au ca scop asigurarea dezvoltării fizice armonioase a oamenilor, întărirea sănătăţii, formarea şi perfecţionarea cunoştinţelor, priceperii şi deprinderilor de mişcare necesare atât pentru muncă, cât şi pentru activitatea sportivă. [Var.: (înv.) educaţiúne s.f.] – Din fr. éducation, lat. educatio, -onis.

ü EFICIÉNT, -Ă, eficienţi, -te, adj. Eficace. [Pr.: -ci-ent] – Din fr. efficient, lat. efficiens, -ntis.

ü INCLUZIÚNE, incluziuni, s.f. 1. Particulă de metal străin conţinută în masa unui corp solid. ♦ Defect de fabricaţie al unei piese, datorat prezenţei unor incluziuni (1) sau unor particule metalice izolate în masa ei. 2. (Mat.) Proprietate care constă în faptul că orice element al unei mulţimi date aparţine şi altei mulţimi. [Pr.: -zi-u-] – Din fr. inclusion, lat. inclusio, -onis.

ü MANAGEMENT s.n. Activitatea şi arta de a conduce. 2. Ansamblul activităţilor de organizare, de conducere şi de gestiune a întreprinderilor. 3. Ştiinţa şi tehnica organizării şi conducerii unei întreprinderi. [Pr.: me-nigi-ment] – Cuv. engl.

ü SOCIÁL, -Ă, sociali, -e, adj. 1. Creat de societate, propriu societății; care este legat de viața oamenilor în societate, de raporturile lor în societate sau față de societate; care privește societatea omenească. 2. Propriu unui anumit tip de societate; legat de apartenența la o anumită categorie socială, la un anumit grup social. [Pr.: -ci-al] – Din fr. social, lat. socialis.
Odată edificaţi asupra înţelesurilor lingvistice ale acestora, trebuie să trecem la înţelesurile dobândite în politica şi practica educaţională curentă şi care, de cele mai multe ori, constituie asocieri de termeni, sintagme care definesc realităţi ale dinamicii sistemului educaţional.

În plus, credem că este eficient să privim analiza înţelesurilor dobândite de aceşti termeni în strânsă corelaţie cu ceea ce iniţial am exprimat ca deziderat al exerciţiului nostru comun, respectiv cu mijloacele sau căile prin care urmează să îi facem să devină o realitate evidentă a sistemului de învăţământ românesc la toate nivelurile decizionale: inspectorat şcolar, unitate de învăţământ, clasă.

I. Incluziunea socială nu se confruntă cu probleme de definire semnificative, fiind percepută în principal drept acţiune de răspuns, în planul politicilor sociale, la situaţiile de excluziune socială.

Originea termenului de excluziune socială se regăseşte în Franţa deceniului al şaptelea al secolului trecut prin referinţe vagi în discursurile publice despre „cei excluşi” (1974, René Lenoir - secretar de stat cu afaceri sociale în guvernul gaullist condus de Jacques Chirac - Les Exclus). După Lenoir, excluşii reprezentau toate categoriile sociale care nu erau incluse în sistemele de asigurări sociale specifice statului social: persoane cu handicap fizic şi psihic, persoane cu tendinţe de suicid, veteranii invalizi, copii abuzaţi, familii cu părinţii divorţaţi, consumatori de droguri, persoanele neadaptate social şi alte categorii de persoane care nu îşi găsesc un loc în societate.

În anii ’80, în Franţa a debutat o perioadă caracterizată de o rată persistent ridicată a şomajului, fapt care a afectat îndeosebi tinerii şi, totodată, s-au făcut simţite o serie de alte probleme sociale, cum ar fi: degradarea cartierelor mărginaşe, destrămarea stabilităţii relaţiilor de familie, izolarea socială, probleme de integrare ale comunităţilor de imigranţi, mai ales în rândul celor aflaţi la a doua generaţie. Pentru a acoperi toate grupurile afectate de aceste probleme sociale, guvernele socialiste din perioada preşedinţiei lui Francois Mitterand (1981–1994) au extins aria de acoperire a termenului.

Incluziunea socială este un termen de dată mai recentă. Momentul de referinţă pentru introducerea termenului de incluziune socială este Consiliul European de la Lisabona din anul 2000, prilej cu care a şi fost lansată o strategie a Uniunii Europene, având drept orizont anul 2010, cunoscută ca Procesul sau Strategia Lisabona.

Prin elaborarea Strategiei de la Lisabona (Lisbon Strategy) este stabilit la nivelul Uniunii Europene, pe zece ani, obiectivul de transformarea economiei comunitare în cea mai competitivă economie bazată pe cunoaştere.

În cadrul acestei strategii a Uniunii Europene, acest obiectiv poate fi atins pregătind tranziţia către o economie şi o societate bazate pe cunoaştere; promovând reformele economice propice accentuării competitivităţii şi inovaţiei; modernizând modelul social european, prin investiţia în resursele umane şi în lupta împotriva excluziunii sociale; menţinând o justă dozare a politicilor macroeconomice, în vederea unei creşteri durabile.

În limbajul instituţional românesc, conceptul de incluziune şi dezvoltare socială a intrat în uz începând cu anul 2001, odată cu adoptarea H.G. 829/2002, privind Planul Naţional Anti-Sărăcie şi Promovare a Incluziunii Sociale – PNAinc.

Unul dintre documentele definitorii pentru lupta împotriva excluziunii sociale şi promovarea incluziunii sociale este JIM (Documentul Comun în domeniul Incluziunii Sociale – Join Inclusion Memorandum). Acesta a fost elaborat de către Guvernul României împreună cu Comisia Europeană, în scopul promovării incluziunii sociale şi al combaterii sărăciei în Europa până în 2010, în perspectiva îndeplinirii obiectivelor de la Lisabona. JIM a pregătit deplina participare a României, după aderare, la metoda deschisă de coordonare în domeniul incluziunii sociale.

Scopul JIM a fost promovarea susţinută a unei societăţi coezive şi incluzive, creşterea bunăstării populaţiei, complementar cu resorbţia rapidă a problemelor grave de sărăcie extremă şi excluziune socială.

Aderarea României la Uniunea Europeană a constituit o prioritate politică majoră a întregii societăţi româneşti. România, ca şi noile state membre în Uniunea Europeană, a fost solicitată de către Comisia Europeană să elaboreze Planuri Naţionale de Dezvoltare pentru accesarea Fondurilor de preaderare de tip structural (Phare, Ispa şi Sapard) şi, ulterior aderării, pentru accesarea Instrumentelor Structurale (fonduri structurale şi de coeziune ale UE, după data aderării, în calitate de Stat membru).

În acest sens, începând cu anul 2002, a fost demarat procesul de elaborare a Planului Naţional de Dezvoltare pentru perioada de programare 2004–2006, iar din anul 2004 a fost declanşat procesul de elaborare a Planului Naţional de Dezvoltare 2007–2013. Planul Naţional de Dezvoltare (PND) este un document politic de planificare comunitară, axat pe priorităţi strategice şi programare financiară multianuală, are ca scop să orienteze şi să stimuleze dezvoltarea economică şi socială a ţării pentru atingerea obiectivului de realizare a coeziunii economice şi sociale, priorităţi ale Agendei Lisabona şi obiectivele de la Göteborg.


Obiectivele Planului Naţional de Dezvoltare al României sunt:
• creşterea competitivităţii economice şi dezvoltarea economiei bazate pe cunoaştere;
• dezvoltarea şi modernizarea infrastructurii de transport;
• protejarea şi îmbunătăţirea calităţii mediului;
• dezvoltarea resurselor umane, promovarea ocupării şi incluziunii sociale şi întărirea capacităţii administrative;
• dezvoltarea economiei rurale şi creşterea productivităţii în sectorul agricol;
• diminuarea disparităţilor de dezvoltare între regiunile ţării.

Măsurile pentru sprijinirea incluziunii sociale pentru grupurile vulnerabile privesc: educaţia preşcolară, educaţia cetăţenească activă, prevenirea eşecului şi abandonului şcolar, acordarea unei a doua şanse de şcolarizare adulţilor, eliminarea discriminării de gen, sprijin pentru organizaţiile societăţii civile etc., şi sunt puternic conectate cu problemele legate de angajarea forţei de muncă, combaterea discriminării şi a inegalităţilor pe piaţa muncii.

Astfel, întărirea eforturilor pentru a lupta împotriva sărăciei şi excluziunii sociale şi pentru promovarea incluziunii persoanelor vulnerabile prin măsuri de incluziune activă constituie în ultima vreme un deziderat comun al autorităţilor publice centrale şi locale din România, dar şi al altor actori sociali din comunitate (organizaţii neguvernamentale, întreprinderi şi instituţii, reprezentanţi de marcă ai societăţii, publicul larg etc.).



II. Management şi eficienţă managerială


Conducerea, înţeleasă ca dirijare a eforturilor umane – convergente şi solidare – s-a relevat, de-a lungul istoriei, îndeosebi ca o artă aparte. Ea s-a evidenţiat prin practica şi măiestria conducătorilor de a mobiliza oameni şi resurse, de a orienta, organiza, coordona şi finaliza acţiuni de mare amploare, conferindu-le astfel, reuşită şi eficienţă.

Managementul, în esenţă, este conducerea ştiinţifică; în realitate însă, el înseamnă cu mult mai mult şi, de aceea, depăşeşte înţelesul restrâns de administrare, gestionare, îndrumare, antrenare etc. şi chiar suma tuturor acestor noţiuni. El a devenit şi va rămâne pentru multă vreme, evenimentul esenţial al istoriei omenirii, instituţia dominantă care defineşte reperele dezvoltării economico-sociale viitoare, combină în mod firesc şi eficient resursele prin acţiunile sale conştient direcţionate şi modifică frecvent circumstanţele în care evoluează organizaţia. În fapt, este vorba de “un ansamblu de practici… unde se combină pragmatismul şi cunoaşterea ştiinţifică” (J. P. Nioche).

“Managementul în forma sa actuală, a apărut într-adevăr mai întâi în marile organizaţii economice. Ne-am dat însă curând seama că managementul este necesar în toate organizaţiile moderne, indiferent dacă acestea sunt sau nu economice. De fapt, am realizat că acesta este mai necesar, cu atât mai mult în organizaţiile care nu au caracter economic, precum cele care nu urmăresc profitul financiar (aşa-zisul sector social), sau în instituţiile de stat. Ele au nevoie de management tocmai pentru faptul că nu sunt supuse disciplinei impuse de câştig şi pierdere” (Peter F.Drucker, 1994)

În prezent, managementul este reprezentat, tot mai adesea, ca un proces complex de “pilotare” a organizaţiei, în ansamblul său, către o finalitate predeterminată urmărindu-se, în acelaşi timp, minimizarea efortului şi maximizarea rezultatului.

La scurt timp de la apariţie, ştiinţa managementului devine un univers aflat într-o continuă efervescenţă şi expansiune. Expansiunea managementului nu se limitează doar la dezvoltarea proceselor de conceptualizare, ci, în egală măsură, şi o extindere spectaculoasă a aplicării sale. Astfel, preceptele sale sunt preluate tot mai intens în transporturi, agricultură, în sistemul financiar-bancar, în domeniul asigurărilor, dar şi în administraţie, sport, unităţi spitaliceşti, în şcoli, Domeniul tradiţional de aplicare a managementului (firma) şi-a pierdut în mod evident şi irevocabil, singularitatea. Managementul modern manifestă o vădită tendinţă de a renunţa la patronajul exclusiv al “stăpânului” său iniţial şi tradiţional – profitul; el se angajează acum, din ce în ce mai pregnant şi în slujba valorii (de ordin moral, umanitar, social, cultural etc.) adică, în serviciul non-profitului. Aceste lucruri se constituie într-o mărturie convingătoare despre existenţa unui veritabil proces de universalizare a managementului.

Creşterea gradului de profesionalism în conducere, indiferent de câmpul socio-economic în care acesta este chemat să se manifeste, reprezintă una din liniile de forţă ale dezvoltării generale, actuale.

Astfel, fenomenul de care am amintit, „expansiunea managementului” cunoaşte şi o spectaculoasă dezvoltare în plan calitativ, prin aceea că se remarcă preocupări susţinute pentru implicarea şi specializarea managementului în derularea unor fenomene aferente problematicii conducerii. Se vorbeşte astăzi frecvent despre managementul schimbării, al riscului, al imaginii publice, al informaţiei, al factorului timp, al resurselor umane etc. Această evoluţie este determinată de două trăsături esenţiale ale managementului modern:

1) amplificarea continuă a spiritului de inovare, prin dezvoltarea sistematică a creativităţii;
2) orientarea constantă pe direcţia sporirii productivităţii muncii fizice şi intelectuale.

De asemenea, abordarea managementului, în viziune sistemică, marchează un salt calitativ în evoluţia acestuia ca ştiinţă. Optică pluridisciplinară şi integratoare, viziunea sistemică generează reevaluarea şi reconsiderarea spectaculoasă a multora dintre concepţiile, modelele şi metodele anterior utilizate, ca urmare a faptului că, în mod pragmatic, pentru prima dată, ea acordă întâia şansă sintezei, întregului, în detrimentul procedurilor de tip analitic, secvenţial. Şcoala sistemică în management – corolar al tuturor concepţiilor anterioare – conferă, în prezent, un plus de realism şi eficacitate reprezentărilor şi soluţiilor pe care le promovează.

Patru teorii, ca premise ale abordării sistemice, se suprapun parţial şi se completează în mod evident:
Teoria generală a sistemelor (formulată iniţial în biologie de Ludwig von Bertanlanffy) – conceptul central al acesteia, cel de sistem, este definit ca ansamblu unitar şi curent de elemente, aflate într-o continuă interacţiune şi interdependenţă. Potrivit acesteia, părţile întregului nu pot fi juxtapuse sau asamblate în mod mecanic, aleatoriu; ele sunt determinate de imperativele adaptării la mediu, de funcţionalitatea şi finalitatea inerentă a sistemului.
Teoria formei/Gestalttheorie (exprimată iniţial în psihologie de către Max Wertheimer, Wolfgang Kohler şi Kurt Koffka) – evidenţiază importanţa structurilor unui întreg şi, mai ales, a legăturilor interne dintre părţile acestuia. Structura unei „forme” vizează organizarea, armonizarea şi o anume articulare internă dictată de „raţiunea” predominantă, cea a întregului.
Holismul (fundamentat iniţial, ca teorie, de Jan Christiaan Smuts şi cu rădăcini adânci în gândirea hegeliană) – reprezintă, în esenţă, un postulat teoretico-metodologic potrivit căruia întregul are preeminenţă totală asupra componentelor sale. Supoziţia esenţială a holismului proclamă că toate elementele realităţii obiective coexistă într-o continuă şi organică interdependenţă. Pentru management, utilitatea holismului constă în optica sa metodologică care se bazează pe analiza sistemului pornind, prioritar, de la ansamblu, de la finalitate şi nu de la elementele sale componente.
Sinergetica (definită de H.Haken ca disciplină care studiază comportamentul dinamic al sistemelor cu particularităţi speciale) – evidenţiază, îndeosebi, interacţiunea dintre subsistemele componente şi influenţa acesteia asupra comportamentului general al sistemului. Realizarea şi amplificarea sinergiei reprezintă esenţa, sensul şi scopul abordării sistemico-holistice în management.

Conceptele principale ale celor patru teorii, respectiv: sistem, întreg organic, funcţie, structură, sinergie etc., se susţin reciproc şi conţin elemente de mare utilitate teoretică şi practică pentru ştiinţa managementului.

În literatura de specialitate, sistemul de management este prezentat adesea ca având în componenţa sa patru subsisteme principale distincte: decizional, informaţional, organizatoric şi metodologic.

Sistemul de management este un sistem de interdependenţă rezultat din agregarea componentelor sale şi având ca principală menire direcţionarea organizaţiei către “finalitatea” sa (ansamblul scopurilor fundamentale). El se autoreglează în funcţie de interdependenţa şi interacţiunea celor patru subsisteme componente şi relevă o serie de caracteristici distincte, evidenţiate de faptul că este antientropic, antialeator, adaptiv şi evolutiv.
Deşi diferenţa dintre eficienţă şi eficacitate nu este des tratată în literatura românească, ea rămâne o dife­renţă importantă, cu semnificaţii şi implicaţii deosebite în domeniul managementului resurselor umane. Eficienţa poate, într-un sens, să fie echivalată cu productivitatea şi se poate măsura în profitul realizat, în bani; însă eficacitatea înseamnă productivitate plus satisfacţie la locul de mun­că şi nu întotdeauna se poate măsura în bani. Este evident că, în ca­zul organizaţiilor de administraţie publică, trebuie să vorbim de efi­cacitate. Ori, un factor de bază în obţinerea satisfacţiei la locul de muncă este managementul resurselor umane. Managerii de succes recunosc acest lucru: oamenii sunt cei care pun în operă planurile unei organizaţii şi tot ei sunt cei care pot veni cu idei care permit or­ganizaţiei să se dezvolte.

Obiectivele urmărite de managementul resurselor umane în încercarea de a ajuta organizaţia să devină eficace includ următoarele:
- să ajute organizaţia să îşi atingă scopurile;
- să folosească eficient abilităţile şi deprinderile forţei de muncă;
- să ofere organizaţiei angajaţi bine pregătiţi şi motivaţi;
- să sporească nivelul de satisfacţie al angajatului faţă de locul de muncă;
- să dezvolte şi să menţină o calitate a mediului de muncă ce transformă statutul de angajat într-o organizaţie într-o situaţie personală şi socială satisfăcătoare;
- să comunice politicile de personal tuturor angajaţilor;
- să ajute la menţinerea eticii profesionale;
- să ajute introducerea schimbărilor benefice pentru indivizi, grupuri, organizaţie şi pentru public.

Toate aceste obiective formează un întreg. În momentul în care sunt atinse, atunci activitatea de management al resurselor umane poate fi considerată eficientă şi folositoare organizaţiei în care are loc.



III. Calitatea educaţiei este ansamblul de caracteristici ale unui program de studii sau program de calificare profesională şi ale furnizorului acestuia, unitate sau instituţie de învăţământ, prin care sunt îndeplinite standardele de calitate precum şi aşteptările beneficiarilor.

Controlul calităţii educaţiei în unităţile de învăţământ preuniversitar – semnifică activităţi şi tehnici cu caracter operaţional, aplicate sistematic de o autoritate de inspecţie desemnată pentru a verifica respectarea standardelor prestabilite.

În ceea ce priveşte standardele, acestea se constituie ca un ansamblu de reguli sau rezultate privitoare la activităţile unei instituţii furnizoare de educaţie sau la programele de studii oferite de aceasta, care definesc nivelul minim obligatoriu de realizare a acestor activităţi.

În acest context, considerăm binevenită relaţia eficienţă managerială, respectiv performanţe şi calitatea produselor/serviciilor oferite.

De-a lungul timpului, şi mai acut la ora actuală, se manifestă o tendinţă din ce în ce mai pronunţată în creşterea exigenţei clienţilor în ceea ce priveşte calitatea. Această tendinţă este însoţită de înţelegerea crescândă a faptului că, îmbunătăţirea continuă a calităţii este necesară pentru a atinge şi a menţine performanţa.

Ca urmare, a apărut ca necesară „asigurarea calităţii” prin intermediul căreia, toate cerinţele clienţilor, suficient de detaliate, să fie înţelese de către producător, aceasta fiind, de fapt, un sine qua non al oricărei scheme de asigurare a calităţii.

De-a lungul timpului, s-au succedat diverse etape care au vizat calitatea produselor îndeosebi (vezi cazul sistemelor din economie) şi care, prin extensie, au fost preluate treptat şi de alte sisteme, cum e cazul şi sistemului de educaţie. O scurtă trecere în revistă a acestora ar arăta astfel:

ü Producţia începutului de secolul XX a fost dominată de etapa inspecţiei de calitate, care a fost o etapă mai curând a experienţei producătorilor şi mai puţin bazată pe cerinţele consumatorilor, care-şi precizau nevoile prin intermediul unor termeni generali iar producătorii realizau produse care se presupunea că le vor satisface. În finalul producţiei, se stabilea dacă produsele corespund sau nu acestor nevoi.
ü Anii '30 au marcat trecerea către o nouă etapă în evoluţia calităţii, şi anume etapa controlului de calitate, în care a început să se pună accent pe dovezile reale ale calităţii, în locul prezumţiei atingerii unei calităţi prin inspecţie. În această perioadă, se face trecerea de la simpla reacţie faţă de calitatea produselor, la activitatea de reglare a producţiei, prin ţinerea sub control a calităţii produsului final, în care statistica joacă rolul principal. Supravegherea, ca metodă principală utilizată în etapa anterioară, este înlocuită cu controlul prin eşantionare la recepţie a materiilor prime şi materialelor utilizate în procesul de fabricaţie, dar şi cu controlul pe parcursul producţiei şi în stadiul final, cu stabilirea unui nivel de calitate acceptabil al producţiei, pe baza probabilităţii matematice, în scopul introducerii şi al menţinerii sub un real control al procesului de fabricaţie. Ca urmare, controlul se desfăşura atât ca un control intermediar cât şi final prin care, produsele intermediare sau finale, considerate rebuturi, în funcţie de gravitatea defectelor constatate, erau fie distruse, fie reprelucrate, apărând ideea conform căreia “calitatea costă”.
ü A treia etapă a dezvoltării calităţii este caracterizată de trecerea de la ţinerea sub control a calităţii produsului final, începând din stadiul de materie primă, continuând prin toate etapele procesului de fabricaţie, către construirea permanentă a unei calităţi intermediare şi finale, aceasta fiind etapa de asigurare a calităţii. Obiectivele asigurării calităţii sunt evidenţiate şi în definiţia dată acesteia de către Asociaţia Franceză pentru Controlul Industrial al calităţii (AFCIQ): “asigurarea calităţii constă în stabilirea şi aplicarea unui ansamblu adecvat de măsuri prestabilite şi sistematice în scopul câştigării încrederii (conducerii, clienţilor etc.) în capacitatea organizaţiei de a obţine în mod regulat calitatea cerută”;
ü Ultima etapă este cea a calităţii totale, concept cu predilecţie competitiv, fiind legat de superlativul “cel mai bine”, “cel mai bun”, ilustrat atât prin locul deţinut pe piaţă, cât şi prin ceea ce produsul sau serviciul oferit furnizează consumatorului. Calitatea totală este suma a două principii, şi anume: informaţia oferită de clienţi şi folosită pentru identificarea punctelor forte sau slabe ale concurenţei şi perfecţionarea organizatorică, îndreptată spre asigurarea unui nivel mai ridicat de performanţă a tuturor laturilor activităţii faţă de cel înregistrat de competitorii săi. Astfel, dictonul “calitatea costă” este schimbat cu “calitatea nu costă nimic (quality is free), ci numai non-calitatea costă”.

În prezent, în învăţământul românesc, etapa de asigurare a calităţii devine din ce în ce mai mult un mijloc cert şi necesar de etichetare şi eşalonare a instituţiilor de învăţământ aflate într-o permanentă competiţie constructivă cu sine şi cu ceilalţi.

Asigurare a calităţii în educaţie exprimă capacitatea unei organizaţii/instituţii furnizoare de a oferi programe de educaţie în conformitate cu standardele anunţate şi este realizată printr-un ansamblu de acţiuni de dezvoltare a capacităţii instituţionale de elaborare, planificare şi implementare de programe de studiu, prin care se formează încrederea beneficiarilor că organizaţia furnizoare de educaţie îndeplineşte standardele de calitate.

În ceea ce priveşte accepţiunea totală a calităţii în sistemul de educaţie românesc, care implică o serie întreagă de aspecte esenţiale, considerăm că primii paşi importanţi au fost făcuţi şi în această direcţie.

Patru elemente stau la baza calităţii totale în general şi încep să fie luate în seamă din ce în ce mai mult şi în cadrul sistemului educaţional, respectiv:
ü sisteme şi proceduri pentru întreaga organizaţie, prin care să se poată identifica, monitoriza şi elimina deficienţele constatate;
ü controlul proceselor, care va include toate activităţile referitoare la măsurători, colectări de date şi analize în cadrul unor planuri elaborate anterior şi care vor permite evidenţierea din timp a tendinţelor negative înregistrate la nivel de proces, în vederea aplicării unor acţiuni preventive, anterioare unor activităţi defective;
ü management, care trebuie să mobilizeze creativitatea şi experienţa întregului personal pentru a face din compania sa leaderul din domeniul respectiv de activitate;
ü personalul recrutat trebuie să facă parte din categoria elitelor, a specialiştilor de neegalat, indiferent de nivelul şi de poziţia deţinută în cadrul organizaţiei.

În prezent, politica Uniunii Europene este îndreptată spre promovarea politicii în domeniul calităţii, elaborându-se Cartea Albă referitoare la Piaţa Unică europeană („Creştere, competitivitate, angajare-provocări şi căi spre secolul 21”). Acest document a fost urmat de „Politica europeană de promovare a calităţii sau Calea Europei către excelenţă”, care include o viziune strategică privind calitatea. Această viziune presupune luarea în consideraţie a două categorii de cerinţe, alături de cerinţele tehnice ale calităţii şi de abordările din plan legislativ ale standardizării şi tehnicilor de certificare:
Ø cerinţe ale mediului extern – cerinţe ale consumatorului şi ale societăţii referitoare la protecţia mediului, din perspectiva calităţii vieţii;
Ø cerinţe ale mediului intern al organizaţiei care se referă la desfăşurarea eficientă a proceselor şi la dezvoltarea resurselor umane.

Programul european de promovare a calităţii cuprinde următoarele obiective principale:
§ creşterea responsabilităţii personalului, a angajamentului şi al motivării acestuia, precum şi dezvoltarea resurselor umane ale organizaţiilor;
§ perfecţionarea aparatului productiv european;
§ asigurarea coeziunii tuturor factorilor implicaţi în promovarea culturii europene a calităţii.

În contextul actual al globalizării, iar la nivel european, al formării pieţei unice europene, apare ca evidentă necesitatea de combinare a culturii particulare a diverselor organizaţii, pe această linie înscriindu-se şi preocuparea Uniunii Europene de formare a unei viziuni strategice în domeniul calităţii şi de promovare a culturii calităţii.

Cultura calităţii se înscrie în viziunea managementului calităţii totale, considerând că fiecare angajat în sine reprezintă un centru şi un factor de calitate şi de profitabilitate, care împreună cu toţi ceilalţi membri ai organizaţiei formează unul sau mai multe grupuri culturale. Ea vine în sprijinul implementării în practică a managementului calităţii totale ajutând la crearea unei conştiinţe a calităţii în rândul tuturor angajaţilor.

Evaluarea culturii calităţii se poate face pe baza următoarelor caracteristici ale organizaţiei:
§ larga răspândire a filosofiei de management al calităţii totale;
§ conştiinţa importanţei fiecăruia la succesul organizaţiei;
§ crearea şi dezvoltarea unui sistem de comunicare a culturii calităţii;
§ implementarea unui set de valori la nivel de organizaţie;
§ stabilirea unui standard ridicat de performanţă în domeniul calităţii;
§ implicarea fiecăruia în procesul de ameliorare continuă a calităţii şi asumarea de sarcini, fără riscul de pedeapsă în caz de eşec.

Tinand cont de toate acestea, se poate afirma ca perioada viitoare va fi marcată cu siguranta de modificarea culturii organizaţiilor şi de adoptarea unei viziuni unitare în cadrul Uniunii Europene.



Dacă, prin prisma sferei noastre de interes, ar fi să ne raportăm numai la principalele acţiuni avute în vedere, respectiv la dezvoltarea unui sistem de facilităţi pentru copiii expuşi riscului abandonului şcolar, precum si la asigurarea accesului copiilor la un sistem de educaţie preşcolară adecvat si de calitate, considerăm că am putea să ne oprim la următoarele recomandări, pe paliere de responsabilitate:

La nivelul inspectoratelor şcolare judeţene/al municipiului Bucureşti

ü Revizuirea anuală a Strategiei judeţene pentru accesul la educaţie al grupurilor dezavantajate (atenţei la continuarea şi asigurarea sustenabilităţii mecanismelor implementate în proiectele PHARE pentru accesul la educaţie al grupurilor dezavantajate: programul tip Grădiniţa de vară, programele de educaţie remedială, programele A doua şansă etc.);
ü Monitorizarea implementării măsurilor prevăzute în Strategia judeţeană pentru accesul la educaţie al grupurilor dezavantajate (planuri manageriale, rapoarte de monitorizare);
ü Elaborarea planului managerial la nivel de inspectorat şi la nivelul fiecărei specialităţi ţinând cont de precizările MECI şi de principiile unui management eficient şi de asigurarea calităţii în educaţie;
ü Elaborarea unui manual de proceduri la nivelul organizaţiei, în vederea eficientizării operaţiilor şi a obţinerii calităţii totale;
ü Monitorizarea cu rigurozitate a activităţilor proiectate în planurile manageriale (rapoarte, scrisori metodice, procese-verbale etc.);
ü Acordarea unei atenţii desoebite aplicării cu rigurozitate a ordinelor, notelor şi precizărilor MECI, atât în ISJ cât şi în unităţile de învăţământ subordonate;
ü Elaborarea propunerilor de plan de şcolarizare conform prevederilor legislative în vigoare, respectând principiile educaţiei incluzive şi ale asigurării calităţii totale;
ü Analiza nevoilor de formare ale personalului didactic în domenii precum: Metode active de învăţare, Educaţie incluzivă, Dezvoltare durabilă, Managementul de proiect, Asigurarea calităţii (prin inspectorii şcolari de specialitate şi în colaborare cu CCD-ul);
ü Formarea personalului propriu din subordine, în vederea elaborării proiectelor cu finanţare externă;
ü Creşterea numărului de proiecte cu finanţare externă eligibile care să acopere nevoile identificate în Strategia judeţeană pentru accesul la educaţie al grupurilor dezavantajate sau în planurile manageriale şi neacoperite încă prin măsurile finanţate la nivel naţional sau local;
ü Implementarea cu rigurozitate a proiectelor educaţionale iniţiate de inspectorat sau derulate în parteneriat cu diverşi actori din comunitate.


La nivelul unităţilor de învăţământ


ü Elaborarea unor planuri de dezvoltare instituţională care să ţină cont de nevoile reale ale instituţiei şi ale comunităţii din care aceasta face parte şi care să fie în deplină concordanţă cu politica la nivel naţional şi judeţean în domeniu;
ü Elaborarea unor planuri manageriale în care măsurile pentru incluziune socială şi asigurarea calităţii să fie clar evidenţiate (o atenţie deosebită va fi acordată mediului educaţional stimulativ, procesului de desegregare, egalităţii de gen, protecţiei şi promovării drepturilor copilului, susţinerii dezvoltării profesionale a angajaţilor, precum şi implicării comunităţii în viaţa instituţiei de învăţământ);
ü Constituirea de clase/grupe respectând prevederile legislative în vigoare şi principiile educaţiei incluzive;
ü Elaborarea şi monitorizarea cu atenţie deosebită a planificărilor asistenţelor la clasă (planificările vor viza îndeosebi aplicarea corectă a curriculumului naţional, precum şi competenţele de comunicare, proiective, manageriale şi evaluative ale cadrelor didactice);
ü Analiza şi transmiterea către ISJ a nevoilor de formare ale personalului didactic în domenii precum: Metode active de învăţare, Educaţie incluzivă, Dezvoltare durabilă, Managementul de proiect, Asigurarea calităţii etc.;
ü Formarea personalului propriu din subordine, în vederea elaborării proiectelor cu finanţare externă;
ü Implementarea cu rigurozitate a proiectelor educaţionale iniţiate de instituţia de învăţământ sau derulate în parteneriat cu diverşi actori din comunitate.







La nivelul grupei/clasei

ü Organizarea mediului educaţional conform prevederilor curriculumului specific şi în acord cu principiile educaţiei incluzive;
ü Planificarea şi desfăşurarea activităţilor instructiv-educative/lecţiilor în acord cu prevederile curriculumului specific şi cu respectarea principiilor educaţiei incluzive şi ale managementului eficient;
ü Utilizarea în activitatea cu elevii/preşcolarii a materialelor şi a auxiliarelor didactice avizate MECI şi/sau confecţionarea lor, cu respectarea principiilor privind siguranţa, calitatea, aspectul estetic şi concordanţa cu programa şcolară specifică;
ü Organizarea de şi participarea la evenimente didactice (activităţi metodice, cercuri pedagogice, simpozioane, conferinţe, sesiuni de comunicări ştiinţifice etc.) care abordează tematica educaţiei incluzive, învăţarea diferenţiată, calitatea în educaţie, managementul clasei etc.;
ü Planificarea şi derularea unor activităţi în parteneriat (activităţi extraşcolare, activităţi cu părinţii, activităţi cu şcoala/grădiniţa, activităţi în cadrul unor proiecte educaţionale etc.) în care să fie atinse şi obiective ale educaţiei incluzive/educaţiei diferenţiate sau ale asigurării calităţii în educaţie.








Material avand ca sursa de informare suportul de curs de la Consfatuirile Nationale pentru Invatamantul Primar, Tulcea, 4-6 septembrie 2009, autor Inspector Scolar General MECI, prof. Gabriela Droc









Inspector Scolar Prof. Veronica Trandafir, 09.09.2009

publicat de Insp.sc.prof. drd.Veronica Trandafir @ 17:47